企业文化该如何落地？企业文化落地七步骤

1. 企业文化该如何落地？企业文化落地七步骤

随着中国经济的转型，许多企业都要面临自身的转型。哪家企业能够在这一时期成功完成转型，都将会为未来的持续发展奠定良好的基础。实现企业转型的关键就在于企业文化，准确来说是建立战略导向的文化是必不可少的。
                                          
 那么，问题就来了。企业文化如何实现？如何落地生根？如何让它能够发挥出其应有的力量？
  
 任何企业都具备其特定的文化，相同问题，会因为不同的文化而产生不同的结果，无论企业自身能否意识到这一点。这就和每个人的价值观和行为方式一样，遇到同样事情，你也许会这样做，但他又是另一种做法，但是未必知道为什么会这么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么？
  
 关于企业文化该如何落地的方法总结了以下几点：
  
 让企业文化能够贯彻上下的主要前提是，领导者的言行要符合企业文化。如果实在不行，那又怎么能要求下效？所以，领导者的言行是启动和推动企业文化落地的关键，只有领导者认真奉行，员工才会上行下效地执行。
  
 要想让员工能够按照符合企业文化的标准来执行，那么就要让员工知晓企业的文化是什么。通过培训帮助员工正确地理解企业文化的重要性、企业文化的确切含义以及管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。
  
 所谓的教练驱动，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。对于员工而言，更倾向于向身边的同事学习。企业文化志愿者同为企业的员工，员工之间相互传播、学习，形成文化口碑，这比正式的文化培训更让人信服。
  
 学习之后，就需要践行。这个环节关键是为了加强员工对文化理念的认可，实践起来虽然是困难，但是远比教育更关键。因为，即便员工能够正确地理解文化理念，但是对于员工来说，未必会将其付诸于行动，而是真正地执行起来。
  
 管理固化，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与指定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。
  
 在文化落地中，形成反思质询的氛围。每个人要反思自己的行为，保证自己的行为是否能够体现文化，使文化真正落实到工作中。可以通过自我反思或者团队文化质询会的方式进行。
  
 一般的企业文化评估就是就文化论文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需要加以战略导向。
  
 企业文化建设的过程是艰难且漫长的，脚踏实地地投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。小行动，一款致力于高效组织学习，注重团队学习的工具，能够帮助企业、组织更好地建设企业文化。

2. 公司企业文化的落地方法

 公司企业文化的落地方法
                    　　企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面，我为大家分享公司企业文化的落地方法，希望对大家有所帮助!
    
   　　(一)领导推动力 
  　　企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
  　　领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
  　　其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
  　　最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
   　　(二)培训学习力 
  　　通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
  　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
  　　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的.重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现 “信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
   　　(三)教练驱动力 
  　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
  　　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
  　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
   　　(四)行为转化力 
  　　这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
  　　这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
   　　(五)管理固化力 
  　　所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
  　　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
  　　第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
  　　创新的释义
  　　勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
  　　创新最终要能够创造价值——创新原则
  　　勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
  　　第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
  　　比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
  　　再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的 Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
  　　第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
   　　(六)反思改善力 
  　　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?
  　　古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
   　　(七)战略导向力 
  　　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
  　　具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?
  　　这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
  　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!
    
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3. 企业文化落地方法

 企业文化落地方法
                       　　企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。下面我就来带大家看看有什么落地的好方法吧!
       　　 一、领导推动力 
       　　企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
       　　领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。
       　　其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
       　　最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
        　　二、培训学习力 
       　　通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
       　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
       　　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的`重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
        　　三、教练驱动力 
       　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
       　　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。
       　　笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
       　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
       　 　四、行为转化力 
       　　这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
       　　这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
        　　五、管理固化力 
       　　所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
       　　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
       　　第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
       　　创新的释义
       　　勇于突破现状，事事皆可创新---------------------创新观念
       　　创新最终要能够创造价值-------------------------创新原则
       　　勇于尝试、善于总结、包容失败-------------------创新方式
       　　第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
       　　比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
       　　再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
       　　第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
        　　六、反思改善力 
       　　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?
       　　古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
        　　七、战略导向力 
       　　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
       　　具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?
       　　这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
       　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!
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4. 公司企业文化的落地方法？

什么是真正的企业文化，一个公司的企业文化是怎么形成的，该怎么样落地执行呢

5. 企业文化落地的企业文化落地的方法：

 一化：潜移默化二划：1、规划；2、策划。三画：1、企业标识；2、企业环境；3、员工之画。四话：1、企业文化概念；2、企业文化理念；3、规范性的企业语言；4、凝结企业传统的故事、 大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。 1、找好路径，从虚到实；2、找好载体，从虚到实；3、找好典型，从隐到显；4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；6、用好环境，从视觉到知觉；7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；8、以文化理念为指导，编制和完善制度；9、系统规划和策划，联动提升。

6. 企业文化落地形式有哪些

一、落地的含义

企业文化是企业价值观在其管理风格、指导思想、行为方式和经营哲学等方式上的反映。其是指企业在相应的民族传统和地域文化中所形成的一种具有本企业特色的价值观念、行为准则、基本信念、人文环境、管理制度，以及此相应的思维方式和行为的总和。

二、企业文化落地难

企业文化落地难的问题困扰着很多企业、企业领导者、企业文化工作者以及且的员工。

企业文化落地说难也难，说不难也不难，只要对企业文化落地的含义有较为深刻的认识，要将企业文化落到哪里都有一个准确的方向以及科学的掌握企业文化落地的方法等，相信企业文化落地就不在话下。

三、主要落地到哪里？

1、文化的组成

环境

形象

理念

行为和制度

2、文化部分

员工文化的习惯

细节文化

3、落地包含哪些内容

管理制度

发展目标及战略

自身岗位的主人翁、榜样

体现文化理念的故事、事迹

企业环境

管理和经营活动

品牌

员工的言行

参与自主组织的主体活动或社会活动

文化载体

四、企业文化落地的方式方法

1、《企业文化建设“正步走”论》

潜移默化

规划、策划

企业环境、企业标识、员工之画

企业文化理念；企业文化理念；凝结企业传统故事、企业之歌、企业网站、文化手册、宣传文章等。

2、企业文化落地步骤

找好路径，从虚到实

找好载体、从虚到实

找好典型、从隐到显

用好渠道，从点到面、从内到外，打造品牌

领导做好榜样，从点到面，从上到下

用好环境，从视觉到知觉

以文化理念为指导，编制和完善制度

开展活动，软硬结合、远近结合、虚实结合、内外结合

系统规划和策划，联动提升

企业文化落地形式还要坚持以人为本，定准企业文化的着陆点，要提高企业员工的工作幸福指数和满意度，只有让企业员工满意了，企业的发展才会有基本保障。

7. 如何使企业文化落地

 如何使企业文化落地
                    　　人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的发展趋势，如何使企业文化落地，看看下面吧！
  　　如何使企业文化落地  　　一、坚持把企业文化理念以管理制度和机制方式体现，多元满足基层和员工需求，调动基层与员工参与的积极性
  　　软的管理，口号和理念，要真正落实下去，发挥作用。就必须落地生根。文化的“落地”，就是要将文化转化为日常管理标准和员工的工作行为。也就是融入到岗位职责标准、管理考核方式、绩效激励机制、团队内部关系、岗位工作流程、员工培训体系、生产生活条件这些管理的各个环节中，形成全体员工统一遵守并遵照执行和渴望去贯彻的准则。这就需要把企业文化的理念以制度和机制的方来体现，从而满足员工各方面的需求和兴趣，调动员工参与的积极性。
  　　首先要满足员工精神需求。我们坚持开展的“每周班子重点学、每月机关专题学、每季干部集中辅导学”的“三学”制度，开展的“固本强基聚内力，增产降本上台阶”等主题宣讲活动，及“珍惜人生路、远离涉油犯罪”法制教育，就是从精神层面去满足员工需要，从而打造出一支政治素质高，工作作风硬的员工队伍。其次要满足员工事业需求。我们确定的岗位员工“精一岗、通两岗、学多岗”的素质提升计划和大学毕业生“一年打底子、两年压担子、三年出果子”的成才目标，在班站开展“个人天地”活动和学习型班组“五项练兵”，就是在为员工成长成才搭建多元舞台，成为员工展示自我，提升自我的有效途径。第三要满足员工情感需求。我们坚持的“四个必到”，“五个必谈”，暑期“送清凉”，家庭“送温暖”，节日“送真情”，“全家福”、“生日餐”等活动，体现了“家”的温馨，激发了员工集体大家庭的归属感。第四要满足员工成长需求，我们坚持实行班站员工打分考评机制、班站长竞聘上岗机制、科技干部公开招聘机制、两级班子绩效考核机制、典型选树三项评优等机制，就是为广大员工创造出了机会均等、公平竞争的成才环境，同时也调动起他们投身工作，立足岗位成才的积极性。第五要满足员工文化需求。用团队精神凝聚人，用人生格言鼓舞人，用文明行为引导人，用“八荣八耻”塑造人，用动静相宜的文化布置和多元结合的载体活动打造“特油人”品牌，营造出文风扑面、触手可及的文化氛围，实现了员工价值与企业价值的紧密融和。
  　　只有满足了员工这五方面的'需求，才能让员工接受企业文化，参与企业文化建设，愿意让企业文化来影响和引导他们的工作和生活。只有企业文化的“落地”让工作变得快乐，让员工变得自信，才能让企业焕发了生机，真正发挥出企业文化的活力。
  　　二、坚持把文化内涵细化量化为具体措施和规范，增强文化的感召力和感染力
  　　工业时代产生了一个最典型的管理制度：上班不能迟到。这一制度的出现，是由流水线作业要求规范操作每一个环节而产生的。对于社会化大机器生产来说，它极为有用，也的确清晰具体。这一制度下长期训练的结果，就使得工人具有了农民及其它阶层很难具备的一种文化素质：凝聚性和纪律性。任何企业都不可能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，则取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清晰明了、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。
  　　我们推行的特油3.3.4管理法就是在企业管理工作中，按照3.3.4比例分别确定生产经营和管理三个系统的考核评价评分权重和奖金分配比例，实行三级考核三项评优的3.3.4管理模式。通过对责任点的考核和责任追究，实现管理者对生产经营和管理工作各个环节的有效控制，从而达到提高企业管理水平的目的。责任点的划分实现了责任到人，三项评优的确立增强了竞争意识，三级考核的实施规范了考核程序。以特油3.3.4管理法为核心的管理文化夯实了基层基础工作，激发了员工工作热情，形成了岗位职责更加落实，干部技效更加突出，典型示范更加到位，竞争意识更加强烈的良好氛围。收到了凝聚人、鼓舞人、激励人的效果。
  　　推行特油3.3.4管理法，实行逐点承包管理的工作方式，按业绩和管理水平打分排队评优选先的机制，让广大员工深刻感受到团队绩效优先，追求卓越的严肃工作氛围。有了这些感受，时刻让员工感觉到自身生产生活环境进步，感觉到与其它单位的不同，也让每一个新来员工和外来人员感觉到这里拥有和别的地方不一样的气氛。这就大大提升了企业文化的感染力和感召力。有了这些感受，就会使广大员工有了积极投入这种管理当中去，就会想尽办法去改进和拓展这种文化的不足和领域，他们的这些想法和建设，正是我们更好地推进文化建设的强大动力。
  　　三、坚持用典型推进方式，强化企业文化的落实工作
  　　宣传企业文化工作要用典型说话，必须求真务实。典型在哪里，典型就在基层，在广大职工群众的实践中，我们要开动脑筋、聚精会神、创新实践、着眼基层，从基层大量鲜活的事例中积累素材，发掘培养选树方方面面不同层次的典型，用典型推动工作。要注重在典型身上发掘、提炼时代精神和先进思想，使我们的宣传企业文化工作更具有吸引力、感召力和生命力。就像大庆油田的“铁人精神”，他们之所以能应对挑战、走出困境，建设成全国最大的油田。最根本的一条就是始终继承和发扬“铁人精神”，坚持对国家高度负责，确保石油战略安全的大局意识和奉献精神不变；艰苦奋斗，开拓进取的创业激情不变；尊重科学，求真务实的作风不变；以人为本，关爱员工之情不变。“铁人精神”成为中国石油的核心精神，也是中国石油的企业之魂。这些优良传统是我们必须学习和继承的，是我们决不能丢掉的文化根脉和基因。要做好企业文化的宣传和落实，就必须坚持不懈地进行铁人精神和优良传统再教育，并不断赋予新的时代内涵，使之发扬光大。
  　　随着时代的发展和进步，我们身边也逐渐成长和涌现了一大批像铁人王进喜一样的典型集体和个人。我们要大力弘扬他们的先进事迹，提升凝炼他们的经验和做法，形成具有本企业特点的核心理念。作为企业文化中的核心内容，用这些先进典型来推动企业文化在基层的“落地生根”工作。
  　　四、坚持以多元模式，宣贯和倡导企业文化，不断转变和引导员工的个人行为
  　　要使企业文化落地生根，就要不断拓展文化载体，丰富文化活动。利用现有的各类文化资源，进一步巩固文化宣传阵地，加强对员工的文化理念的正面宣传和引导，通过各类文化宣传阵地和载体，帮助员工树立正确的行为规范，不断提高员工对企业文化的认知程度。逐步完善荣誉展示体系，展示在各方面取得的成绩和荣誉，帮助员工树立荣誉感和责任感；要充分挖掘员工的文艺体育潜能，建立员工文体人才档案，要以每年的文体活动为载体，逐步打造高品味的精品文化活动项目，逐步参加对外的文化交流活动；要以网络和简报等喜闻乐见的载体，逐步创新形式，扩大企业对外影响力；继续开展以生产一线为单位的劳动竞赛，使竞赛活动更贴近生产实际，切实解决公司生产过程中的难题，激发员工的热情。只有建立起多元宣贯模式，不断增强员工对企业文化的了解和认知程度，企业文化的“落地生根”工作才会有可靠的保证。
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8. 企业文化如何落地

1、首先要定位企业文化；
2、要营造企业文化氛围，让所有员工置身其中；
3、尤其是管理者要做到带头作用，践行企业文化，来影响，感染，带动公司员工；
4、加大员工的培训、培养力度。