结合实际论述薪酬结构的基本内容

1. 结合实际论述薪酬结构的基本内容

薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：
1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬；
2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬；
3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。

2. 战略薪酬理论是什么?

战略性薪酬理论管理是由Milkovich在1988年提出的，指在作薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。他认为战略性薪酬管理就是对组织绩效具有关键性作用的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性的，但是不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。
结合当前薪酬理论以及薪酬管理实践的发展，我们认为：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 
战略性薪酬管理的特征体现在以下三个方面：
1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策；
2.战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；
3.战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

3. 什么是基本薪酬实现内部公平性的重要基础

1.关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
2.薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。
3.强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

4. 战略薪酬理论是什么?

具体来说，企业的薪酬总体定位可以采取以下三种策略：
1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。
2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
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5. 简述薪酬战略的本质是什么？

全面薪酬战略源自80年代中期的美国。当时处于美国公司结构大调整的时期，很多企业将相对稳定的基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩，全面薪酬战略的概念就此产生。以下帮助大家对全面薪酬战略的特征和内涵进一步深入理解。 

企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。
“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。
一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬方式，现代企业管理中也成为很多企业科学管理非常必要的一个考察点。全面薪酬战略的特征表现在外在的激励和内在的激励两个部分，以上针对全面薪酬战略的内涵的解读希望对您有所帮助。内容来源：网页链接

6. 合理薪酬结构的重要性是什么

从薪酬分析的角度看
　　企业需制定不同阶段的薪酬策略
 
　　重要性在于
　　1、保持内部岗位间具有一定的公平性；
　　2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力；
　　3、对于人员今后发展具有较强的激励作用；
 
　　从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。
　　企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。
　　这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。
 
 
　　对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用：
　　1、是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程；
 
　　2、是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架（金字塔循环链）。
 
　　3、科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。
 
　　4、合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。
 
　　5、是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。
 
　　员工对于企业，体现于薪酬待遇与个人价值提升上。
 
　　企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。
 
　　1）企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优生劣态的循环机制。
　　2）针对部门技能型员工（技术人才），建立薪酬体系的作用，具备一定的激励作用，促进人员学习与技能的提升；
 
　　----------------------------------------------------------------------
 
　　企业薪酬体系调整是个逐步的过程，不同阶段需要制定不同的薪酬策略。
 
　　对现有的薪酬体系，企业是不断的维持+提升，而作为员工是通过坚持不懈的努力工作，寻求“付出=回报”成立的过程，来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。
 
　　从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。
 
　　薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。

7. 薪酬管理的公平性原则包括哪些？

前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。 
　　从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？ 

　　我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励 

　　通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点： 

　　1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础 

　　这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。 

　　2、薪酬的确定没有基于能力与绩效 

　　在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。 
　　3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资 

　　这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。 

　　4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 

　　因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。


 


 
　　薪酬设计拖民企成长后腿
　　外企和国企大都有一整套较正规的、成熟的薪酬体系，但中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。东莞一家做汽车美容生意的民营企业老板说，短短数年间，员工从三五人急剧发展到近三百人。人少的时候好办，每月给几千元固定工资，有了利润大家分，或者按个人销售成绩提成；但企业家大业大后，这种简单的薪酬办法就不行了，层级关系、新老关系、业绩评估、激励手法多样化等新问题层出不穷。
　　报告会调查显示，在座企业进行过职位分析、岗位职责描述的只有1／3，进行过职位评估的仅有5家。广州一家做办公用品生意的行政主管说，提升薪酬管理水平势必会伤害部分“元老”的利益，他们带着员工一走，没有人干活，岂不是搬石头砸了自己的脚？
　　可以看出，多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理员工就“地震”。
　　
　　实际操作疑问多多
　　在建立策略性薪酬管理系统方面，部分民营企业已经有了一定的认识，但在实际操作中却遇到了许多不知如何解决的棘手问题。一位小企业老板说，老板与雇员对薪酬水平的预期值很难统一。他说，如果雇员能给我赚回100万，我花10万、20万年薪高聘当然没问题，但雇员却不想承担为企业创造高价值因而享受高薪的压力。换言之，对于如何衡量员工创造的价值，企业感到很难有统一的衡量标准。标准定高了老板觉得划不来，定低了员工又很容易跳槽。
　　顺德华强电器一位行政高管则说，最近企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。因为每个人对公平奖励的看法不同，发钱不等于就公平了。有的奖金发了却变成了反激励，还不如不发。另外，每个人的喜好不同，希望的奖励方式也不同，该如何处理？是否要针对每个员工设计个性化激励机制？实践中也发现，一个薪酬激励模式一旦定型，久而久之，就会出现边际效益递减，起不到原有的作用，这是不是意味着又要重新设立薪酬模式？
　　
　　专家把脉称要夯实基础
　　曾任欧、日跨国知名集团公司与国有大型上市集团公司人力资源与高层管理职位的卢爱武在报告会上，为中小民企们“把脉”后认为，一些小民企老板苦恼人才难求、人才难留，有外部的原因，也有内部的原因。民企老板及人事高管们关注薪酬制度建设，说明他们想做好人力资源的建设和管理。但当务之急，首先是要对策略性的薪酬管理理念建立起系统的正确的认识。事实上，设计薪酬福利系统背后还有一系列的问号，即企业的经营战略是什么？围绕它的人力资源策略怎样？由此延伸考虑企业的薪酬理念，而后还要对企业的薪酬福利组成进行市场比较，最后才形成企业的薪酬福利系统。但大部分中小型的民营企业只是凭感觉办事，在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上都缺乏合理的规划，入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者模糊的主观臆断。
　　薪酬与员工的关系是相当微妙的，设计、建立起合理、科学的薪资结构是一个相当复杂的过程。虽然在座的民企们急于“药到病除”，但卢爱武认为，理想的企业薪酬制度难以速成。它要因企业的发展阶段与实际情况、经济承受能力，并结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能取得效果。即如联想集团所言：“只有把企业根基夯实了，才能走得更远，做得更强更大。”
　
　　记者观察
　　扶持先要扶建制
　　民营企业要加大制度建设力度，决不是一句轻描淡写的空话。政策的大力扶持，给了珠三角民营企业优越的发展条件，但是随着民企不断地成长壮大，企业管理制度尤其是薪酬体系的不规范，成了众多民企进一步做大的瓶颈。
　　上周日的报告会时长三个多小时，有关系统建立、设计薪酬福利制度的方法又十分技术化，旁人听来甚是郁闷，可在场的民企老板和行政人事高管不仅听得津津有味，而且像学生一样“刷刷”记个不停。众民企老板求“薪”病良方的迫切心情可见一斑。
　　众多咨询公司或人力资源专家推介的职位评估方法均由发达国家引进，并为跨国外企及国内知名企业娴熟运用。与外企和国内知名企业相比，中小民营企业各方面都显得单薄。与国际接轨的先进的职位评估系统方法他们用得上吗？在座的民企老板们说：“不一定照搬，但可以借鉴。”
　　由此可见，多数民企有这样的需求，有这样的心胸，类似的咨询、讲座、培训课、交流会可以多多地举办和开设。民营企业有着优化制度的迫切心情，但千头万绪不知从何下手，正如一位民企老板所言，民企迅猛成长必经一槛，即从不规范到规范，各个方面都要科学地立规矩。
　　民企们强烈呼吁政府对此出手相助。一些专家亦认为，政府为民企办实事，为老板搭台，包括组织一些培训。就是说，老板要提升自己的管理水平，老板要出钱；政府要提高辖区内企业的管理水平，政府要埋单。政府与企业都要有忧患意识，企业一定要意识到提升管理水平这件事非做不可，而政府对这件事不能由民企老板单独去完成，因为已超出其能力范畴，光靠投资不能完全解决。

8. 薪酬体系的主要功能及构建薪酬体系的基本原则有哪些？

一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
  1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应
  2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的
  3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬
  4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平
同时，设计时应该注意以下三点：
  1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据
  2.薪酬系统要有民主性和透明度
  3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来
二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善