绩效与薪酬管理

1. 绩效与薪酬管理

 绩效与薪酬管理
                       　　合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
        　　一、绩效管理 
       　　随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
        　　二、绩效管理的涵义 
       　　绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
        　　三、绩效薪酬的涵义 
       　　薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
       　　绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
        　　四、薪酬管理存在的问题及其对策分析 
       　　绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的.方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
       　　随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
       　　(一)薪酬管理存在的问题
       　　1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
       　　我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。
       　　2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
       　　企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
       　　3.薪酬管理未能与企业文化相适应
       　　薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。
       　　(二)薪酬管理存在问题对策分析
       　　1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
       　　在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
       　　2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
       　　薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
       　　3.企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
       　　企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
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2. 绩效管理与薪酬管理关系的探析

 关于绩效管理与薪酬管理关系的探析
                    　　 浅谈绩效管理与薪酬管理的关系 
  　　薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的最基本和有效的手段，它与人力资源管理的其他各个部分又存在着密切而又不可分割的关系。了解和掌握薪酬管理的重要前提是明确它与人力资源管理其他各个部分之间的关系。
  　　在我看来，绩效管理与薪酬管理存在着最为直接和紧密的联系，绩效管理是薪酬管理的前提和基础，企业管理者根据企业绩效、部门绩效和个人工作绩效来为员工支付薪酬，为能力和绩效付薪。因此，可以说没有绩效管理，薪酬管理犹如空中楼阁，摇摇欲坠，只有建立一套完整的绩效考核体系，才能保证员工的内部公平性，最后达到有效激励员工的效果。企业薪酬制度的重点和难点是如何使薪酬分配对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性。
  　　随着市场经济的不断深入和完世界经济贸易球化，计划经济时代的铁饭碗已经不复存在，取而代之的是越来越受认可的绩效工资制度。绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。本文从企业角度、员工个人角度和社会角度来浅谈下绩效管理和薪酬管理之间的关系。
  　　从企业管理者角度来看，绩效是行为和行为结果的综合，企业管理员工的行为是为了促进结果的实现，而对员工的行为结果的.管理又可以形成目标导向和标准要求，进一 步规范行为，提高行为效益。绩效管理、绩效考核必须把对行为的管理、引导、和对结果的控制结合起来。这要求企业必须把具体工作岗位的要求、相应价值回报（薪酬与激励）与行为的考核结合起来，形成岗位、绩效、薪酬三位一体的管理体系。薪酬直接关系到员工的工作满意度，只有是岗位、绩效、薪酬三位一体的管理体系才能让企业的所有员工有了相对较高的工作满意度，企业管理者也才有可能从企业的战略角度出发来管理好员工，从而为企业争取更高的企业利润。
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3. 高薪酬能否带来高绩效

       薪酬是一个保健因素，单纯的保健因素在消除或者降低员工的不满方面作用很大，但在实现员工满意方面作用却并不大，单一的保健因素，激励作用是比较低的。由此看来，高薪和高绩效之间没有必然的联系，甚至单纯的高薪很难带来高绩效。
       然而，世界级名人松下幸之助确实说过“高薪带出高效率”，难道名人讲错了吗？“高薪带出高效率”在松下可以实现，但到你的公司，就不一定能实现了。因为松下把“高薪”当成一颗金种子，他们施了很多肥，才产出了高绩效的果实。如果没有这些“肥料”，我们推崇高薪，很难产生高绩效，或许还会变成企业的一种负担。当然，在肥料对等的情况下，高薪肯定更容易产生高绩效，关键在于我们怎么去施肥。

4. 如何看待企业高管的薪酬福利

　（1）企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；
　　（2）以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大；
　　（3）福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。

5. 哪些理论说明高管薪酬与企业绩效有关

　　一、从个税税负角度把握薪酬设计方案
　　一个好的薪酬方案，应从个税税负角度进行规划设计。设计包含对企业高级管理人员的薪酬的支付依据、数额和支付形式；相应的考核标准和具体的奖罚政策；应体现对经营者短期和长期经营效益兼顾的激励效应; 个人所得税税负测评及规划等内容。并通过薪酬方案设计一系列合理的、可行的、科学的绩效考核指标，对经营者的绩效进行评价。依法纳税是每个公民应尽的义务，节税要注意的首要前提就是合法，避税必须在法律许可的范围之内进行。
　　二、巧用住房公积金避税
　　根据个人所得税法的有关规定，工薪阶层个人每月所缴纳的住房公积金是从税前扣除的，也就是说按标准缴纳的住房公积金是不用纳税的。同时又是可以缴纳补充公积金的。所以，提高公积金缴存还是有一定空间的，工薪纳税人巧用公积金避税是合理可行的。如根据《深圳市地方税务局关于调整住房公积金(住房补贴)征免个人所得税的扣除上限额标准的通知》(深地税发〔2010〕163号)的规定，从2010年4月1日起，纳税人实际取得的工资、薪金所得在计算缴纳个人所得税时，住房公积金(住房补贴)扣除上限额标准调整确定为2803元/月。
　　三、工资薪金福利化处置
　　在满足一定消费需求和目的前提下，是采取先获得收入后消费的形式，还是采取直接获得一定消费服务的形式，对个人讲是不重要的。因此，把企业支付给个人的一部分收入转换采用提供消费服务的形式支付给个人，就成为一种较为有效的规避个税的方法和途径。提高职工实得利益，降低名义工资，包括收入福利化，收入保险化，收入实物化，收入资本化，收入费用化，少缴个税。当然，消费服务应是一种能与企业单位经营活动发生一定联系的服务。否则，可能被税务机关定为企业支付个人的工薪收入。利用企业进行收入转换的具体作法主要有：
　　（l）由企业提供低租的住房，而不是支付含有购房费用或房租补贴的高工资。如有可能，可将家俱、住宅设施连同房屋一起提供给个人。
　　（2）由企业提供假期旅游津贴，组织公费旅游。而不是直接向个人提供用于个人休假、旅游等方面的收入。企业正常的员工培训，教育支出，以及企业有关人员参加外地举办的正常的培训班、研讨会和工作考察不属于文件规定的征税范围。此外，以出差、订货会、清货款、项目考察等形式。这些费用支出，对企业讲是激励员工的措施，对国家而言是职工应享受的正当权益和福利，对个人来说是在没有降低消费水平的前提下规避了个税。
　　（3）由企业向个人提供福利设施及服务。如提供就餐补助，提供免费的医疗保障及文化、教育等服务设施。在职工收入没有增加的情况下，使生活和消费水准得以较大幅度提高，从而减少缴纳个税的义务。
　　（4）由企业向职工提供交通工具、减少工资中的交通补贴；
　　（5）向职工子女提供医疗教育等费用；
　　（6）企业向职工转售股票认购权；
　　（7）企业向职工提供公用设施，如电话、水、电、暖气、中央空调、浴室、理发室等。
　　我国个税适用九级累进税率，当个人收入增加到一定档次，其个人收入可支配收入的边际增加率将低于收入的边际增加率。要想在收入增加的情况下同时提高消费水平，一般可行的做法是和企业协商，将一部分个人生活中相对固定的支出，转由单位提供福利支付，同时相应调低员工的工资额。这样，个人税后及扣除固定支出后的实际收入反而增加。
　　四、工资薪金资产化处置
　　企业以资产或实物向雇员提供福利，如住房、汽车、笔记本电脑等个人消费品，所购房屋产权证和车辆、笔记本电脑发*票，均应确定其任职公司为购买人。
　　如公司可以新购置的价值相当的小车奖励，小车的使用权一开始就归员工，所有权则先归公司，公司与员工签订一份合同，约定汽车费用和责任保险的归属问题，并约定一定年限（比如5年），期满后，该车再接较低的二手车价格出售给该员工，出售价格可在员工本来应纳的税额内酌情考虑。 这样做的好处是：期满前，车辆所有权仍然属于公司，可以作为公司的固定资产，计提折旧和列支相关项费用；一定年限后，公司将车卖给个人，个人获得所有权，从中可得到实惠。这种操作方法既减轻了公司的负担，又使员工个人得到真正的奖励实惠。
　　五、工资薪金费用化处置
　　选择无明确标准和限额的管理费用，如办公费、交通费、通讯赛等，将个人收入的一部分费用化，将以造册发放的方式改为报销单据的方式。未超标准据实报销，超过标准只能按标准报销。
　　积极利用通讯费、交通费、差旅费、误餐费发*票进行避税税。国税法规定：凡是以现金形式发放通讯补贴、交通费补贴、误餐补贴的，视为工资薪金所得，计入计税基础，计算缴纳个人所得税。凡是根据经济业务发生实质，并取得合法发*票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个人所得税。所以，建议纳税人在报销通讯费、交通费、差旅费、误餐费时，应以实际、合法、有效的发*票据实列支实报实销，以免误认为补贴性质，在一定程度上收到了避税的效果。
　　六、全年奖金一次性发放
　　纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税办法,由扣缴义务人发放时代扣代缴：
　　1、先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。
　　2、将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第（一）项确定的适用税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下：
　　1）.当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的适用公式
　　应纳税额=当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数
　　2）.当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的适用公式为
　　应纳税额=(雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率-速算扣除数
　　3、在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。
　　4、取得除全年一次性奖金以外的其它各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税。
　　七、避开无效纳税区间的节税策略
　　国税发[2005]9号文件中存在9个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个特点：
　　一是相对无效区间减去1元的年终奖金额而言，随着税前收入增加税后收入不升反降或保持不变。

6. 关于企业高管薪酬的问题

法律分析：1、基础薪酬:是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。
2、职务(岗位、技术)薪酬:是按照各个不同职务(岗位)的业务技术要求、劳动条件、责任等因素确定的。工作变动，职务(岗位、技术)薪酬也随着变动。
3、年功薪酬:以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。
4、浮动薪酬:也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩优劣来确定。
法律依据：《中华人民共和国劳动合同法》 第十条 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。
已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。

7. 高管薪酬制度

不是社会主义制度啊，有章可循。

但是，如果是管理科学呢，发明国家、发起国家、发展国家、最发达国家美国，世界第二号管理科学皇帝，纳德利，就是管理科学，一贯遵循的成功范例生效法则和游戏规则。

你给他每年1亿美元年薪+奖金+股份鼓励，他就带起来世界第一大公司帝国的最大部分。

你不给他到1亿美元/年，他一走，世界最大的家得宝就倒闭。

你只给他一美元，克莱斯勒，就跟如法炮制一样，又倒闭了第三次。

如果说，世界有高官薪酬制度的话，就是：

股东，喜欢多挣钱，就多化点钱，请最好的职业经理人。

要是，碰上不想挣钱的，就不化钱请最好的，只保证挣钱的，倒闭了就倒闭了，没了就没了。

只是呢，克莱斯勒特殊，是美国，世界最强国必保的。只是因为，美国是长在汽车轱辘上的国家，如果没有了美国车，美国，就再也不是美国了。也许就是丑国了。所以呢，一说汽车业三大公司要一起倒闭，国家就让给外国卖的多的找麻烦，让人家停产，少卖，给美国人留点空。给美国三大国有化，赔钱，也要保三大重生。这，就是世界最伟大的美国精神。美国精神，就是汽车精神！

8. 企业高层管理团队的绩效管理

 企业高层管理团队的绩效管理
                       　　绩效管理是企业管理的重要组成部分，随着管理科学的发展，现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化，现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策，团队管理模式。在企业管理过程中，高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者，有必要对其绩效实施管理，提高绩效水平，最终使企业获得竞争优势，在激励的市场中立于不败。但是，高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算，应当考虑一些软约束，以实现企业长期可持续发展。
        　　1纯净管理概述 
       　　绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作，其有效性体现在企业战略执行的能力上，这一点已经引起越来越多管理的关注，并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作，加强企业高层管理团队的研究势在必行。
        　　2高层管理团队的界定 
       　　本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者，仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下，由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代，竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。因此，在绩效考核和管理中，把团队考核作为一个重要方面。
       　　上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动，最高管理者虽然是决策的主要制定者，但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看，对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的'特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看，在不同背景下，高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。
       　　在我国管理实践中，领导者个人行为的理论还大行其道，只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面，如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
        　　3绩效管理要素 
       　　3.1目标体系的建立情况
       　　企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行，将面临的环境状况如何，可能面对的挑战和获得的机会，是否对战略进行分解及实施，策略是否有效，等等。在现实中，有的企业缺乏科学的目标体系建设，导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配，缺乏系统性和科学性，不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下，才能建立高层管理团队的考核标准，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
       　　3.2考核标准的确立
       　　在考核标准方面，对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中，由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化，我们永远不可能找到最优方案，只可能是在当时情况下的最满意方案;同时，决策方案往往是在有风险情况下确定的，甚至是在不确定情形下做出的，当极小的风险概率发生时，对经营管理来主就是百分之百。因此，即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败，这是其一。
       　　其二，过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明，在现代的法人治理结构下，这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时，高层管理团队基于自身利益的考虑，总是放弃风险大而收益高的项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。
       　　基于这两点，对于高层管理团队的考核，我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化，远远偏离预测情形时，定性化的判断起决定作用，甚至放弃定量化指标的考核。
       　　值得注意的是，即便使用量化的考核指标，也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中，运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期，业绩增长速度很快，但成熟期时，业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试，如果甲第一次考了六十分，那么下次考九十分，增长速度为50%，绝对量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是满分一百，增长速度也只能是11%。显然，乙的成绩要好，但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
       　　因此，在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察，把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
       　　3.3考核指标的内容
       　　针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下，对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
       　　(1)团队人员的构成情况，包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断，个人的努力水平，团队是否团结，资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况，财务状况是否良好。
       　　(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定，竞争格局的改善。
       　　(3)企业组织结构和运转是否良好，员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
       　　(4)是否实现股东价值最大化，进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
       　　目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论，以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
        　　4提高高层管理团队绩效要注意的问题 
       　　与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，
       　　它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。因此，在考核管理之外，我们要注意一些问题。
       　　4.1团队容量
       　　根据组织理论，5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少，那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件，某一个人出现决策错误的可能性是50%，3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%，现实中，从心理角度看，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时，这一数字将下降到约3%，有7个人的话，这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意，管理团队人数过多，决策分散也可能造成企业无法运转。
       　　4.2责权利的对等和目标的一致性
       　　企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。
       　　4.3企业文化背景
       　　企业文化是绩效管理的关键性因素，是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下，对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理，本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度，企业的风险容忍度及冲突的容忍度，企业对外界环境的监控与反应程度，企业达成目的所重视的程度，都会决定和改变高层管理团队的行为，从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
       　　4.4与战略决策层沟通的难易程度
       　　在战略实施过程中，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，进一步明确战略意图，对提高团队绩效水平也是十分重要的。
       　　4.5员工整体素养水平的激励需求
       　　水能载舟，亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平，必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平，这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位，并努力改善工作条件，使每一位员工有均等的展现才能的机遇，以满足员工绩效实现的要求。
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