当考核指标下达不能完成时怎么办

1. 当考核指标下达不能完成时怎么办

考核指标完不成解决办法如下
第一，统计未能完成考核指标的原因，以及采取的措施尽量把损失降到最低
第二，制定一个考核计划时间表以及任务书，每天定时定量完成，任务目标，绝不拖延
第三，下达新的考核制度和考核办法，提高员工的积极性，对于优秀的员工，要给予适当的奖励，拖后腿的员工，要写出完成任务的原因
第四，重新审核，考核指标是否定不切合实际，制定合理的考核目标
第五，运用科学的管理手段，充分利用可用的外界资源，双管齐下，争取完成考核指标

2. 自然科学基金结题 成果不够怎么办

可能会影响你们课题组下次基金的申报。

3. 一体化管理体系目标，指标考核统计表没完成怎么处置

绩效考核的方法
　　一、相对评价法

　　（1）序列比较法
　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
　　（2）相对比较法
　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
　　（3）强制比例法
　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　（1）目标管理法
　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
　　（2）关键绩效指标法
　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
　　（3）等级评估法
　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
　　（4）平衡记分卡
　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　（1）全视角考核法
　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
　　（2）重要事件法
　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
　　考核指标的SMART原则
　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； 　　　　　　　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
　　如何设定目标
　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
　　常见的指标
　　销售额（销售收入） 　　生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
　　管理成本（运营成本节约率）
　　营销成本（费销比）
　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
　　税务成本（节税率、税销比）
　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　常用的绩效考核方法
　　一、简单排序法

　　（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
　　（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

　　二、强制分配法

　　（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
　　（二）强制分配法的适用性

　　三、要素评定法

　　（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
　　（二）要素评定法的操作
　　（1）确定考核项目。
　　（2）将指标按优劣程度划分等级。
　　（3）对考核人员进行培训。
　　（4）进行考核打分。
　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

　　四、工作记录法

　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

　　五、目标管理法

　　（一）对于目标管理的认识
　　1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
　　2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

　　（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
　　（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
　　6.考核及后续措施

　　六、360度考核法

　　（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
　　（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
　　（三）360度考核法的优缺点

　　事业单位的绩效考核方法

　　以绩效改进为中心
　　绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
　　程序公平
　　所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
　　首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
　　其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
　　第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
　　实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
　　标准公平
　　所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
　　事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
　　首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
　　其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
　　第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
　　第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

　　绩效考核方法的特征

　　纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
　　（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
　　（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
　　（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
　　（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
　　（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
　　（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
　　（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
　　（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
　　绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

　　绩效考核的计分方法

　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
　　1、层差法
　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
　　假设计分方式可以分为三种：
　　A、25日以内完成，得15分；
　　B、25～30日之间完成，得10分；
　　C、30日以后完成，得0分；
　　2、减分法
　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
　　3、比率法
　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
　　计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
　　4、非此即彼法
　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
　　假如是100%完成，得10分；
　　假如没有100%完成，得0分；

　　5、说明法
　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

　　外资企业的员工绩效考核方法

　　1.人格特质类考核方法
　　人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
　　2.行为类考核方法
　　行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
　　3.结果类考核法
　　Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
　　不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

　　其它绩效考核的方法

　　直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

　　绩效考核的步骤

　　第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
　　第二步，设定绩效考核表
　　第三步，对员工开展培训。
　　对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
　　企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
　　企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
　　绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
　　考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
　　绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
　　绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
　　第四步，试考核。
　　第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
　　第六步，外部专家导入。
　　与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
　　第七步，考核
　　第八步，绩效面谈与应用、改进。
　　绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

　　使用绩效考核方法的注意事项

　　作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
　　首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
　　其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
　　第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
　　第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
　　第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
　　第六，双向沟通，持续改善。
　　设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
　　的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
　　企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

　　选择正确的绩效考核方法

　　根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
　　比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
　　为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
　　1、目标考评
　　对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
　　2、自评
　　自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
　　3、互评
　　互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
　　4、上级考评
　　在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
　　5、书面评价
　　由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

　　绩效考核的步骤
　　第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
　　第二步，设定绩效考核表
　　第三步，对员工开展培训。
　　对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
　　企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
　　企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
　　绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
　　考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
　　绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
　　绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
　　第四步，试考核。
　　第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
　　第六步，外部专家导入。
　　与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
　　第七步，考核
　　第八步，绩效面谈与应用、改进。
　　绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

4. 国家自然科学基金不能按原计划完成怎么办

国内的基金一般是严进宽出的，项目结题的要求远远没有审批时候严格。我的粗浅看法：
1. 在原来标书的基础上，可以简化一下设计方案，尽量完成原有的研究目标。详细的说明一下为什么这样处理，基金委的评审专家会酌情考虑你的实际情况的。
2. 如果实在不能完成既定的目标，楼主也不要太灰心。毕竟结题通不过的先例少之又少。
基金审批流程有很多难以把握的分寸，审批的标准，结题的标准，都是很难有个尺子的。相信随着科研环境的进步，这些都会越来越好的。

5. 社科基金结题时经费没用完怎么办

社科基金结题时经费没用完要被收回的。课题经费不能剩余太多，说明经费预算不合理，虽然不影响结题，但对以后可能有一些不利。像学校剩下一年多后必须用完，否则收回。对于863或其他纵向课题结题后，剩余经费无论多少都收回。一般是大于15%收回，小于的再在校内给个经费本。国家自然基金和国家社科基金到底有什么区别和联系？1. 各类型项目限项申请规定（1）申请人同年只能申请1项同类型项目［其中：重大研究计划项目中的集成项目和战略研究项目、国际（地区）合作交流项目除外；联合基金项目指同一名称联合基金］。（2）上年度获得面上项目（包括一年期项目）、重点项目、重大项目、重大研究计划项目（不包括集成项目和战略研究项目）、联合基金项目（指同一名称联合基金）、地区科学基金项目（包括一年期项目）、国际（地区）合作研究项目（特殊说明的除外）、国家重大科研仪器研制项目资助的项目负责人，本年度不得作为申请人申请同类型项目。2. 连续两年申请面上项目未获资助后暂停面上项目申请1年2014年度和2015年度连续两年申请面上项目未获资助的项目（包括初审不予受理的项目）申请人，2016年度不得作为申请人申请面上项目。3. 高级专业技术职务（职称）人员申请和承担项目总数的限制规定具有高级专业技术职务（职称）的人员，申请（包括申请人和主要参与者）和正在承担（包括负责人和主要参与者）以下类型项目总数合计限为3项：面上项目、重点项目、重大项目、重大研究计划项目（不包括集成项目和战略研究项目）、联合基金项目、青年科学基金项目、地区科学基金项目、优秀青年科学基金项目（申请时不限项）、国家杰出青年科学基金项目（申请时不限项）、重点国际（地区）合作研究项目、直接费用大于200万元/项的组织间国际（地区）合作研究项目（仅限作为申请人申请和作为负责人承担，作为参与者不限）、国家重大科研仪器研制项目（含承担科学仪器基础研究专款项目和国家重大科研仪器设备研制专项项目）、优秀国家重点实验室研究项目，以及资助期限超过1年的应急管理项目。仪器类项目总数限1项：申请（包括申请人和主要参与者）和正在承担（包括负责人和主要参与者）国家重大科研仪器研制项目（含承担科学仪器基础研究专款项目和国家重大科研仪器设备研制专项项目），以及科技部主管的国家重大科学仪器设备开发专项项目总数限1项；国家重大科研仪器研制项目（部门推荐）获得资助后，项目负责人在结题前不得申请除国家杰出青年科学基金以外的其他类型项目。

6. 绩效考核指标分解不下去，怎么办？

你手下的反对是对的，这辆派遣车是否派车完全由你决定，对吧？他说是的。我说那是对的。你叫他做就做。你不让他做，他就不做。你让他开车，他就开车。他怎么能对最终结果的总成本负责，他没有办法负责。这事他管不了，你花了多少车，你怎么能怪他呢？如果你超过指标，你扣除他的钱，他又控制不了这件事，他怎么办，他只是执行者。

你要审查就是按照，这样的指标来审查司机。也就是说，这是他自己或这个汽车组长可以控制的部分。那么公司不派车完全是你控制的。也就是说，这件事到底是谁负责的，如果是你负责的部分，那么这个费用，这个预算，这个指标，你应该负责。那就是评价你。这件事是你在做的，是审查你的。手下正在做的事和他的某些事，你审查一下他是做什么的。

除非你把决定权交给他，否则你的审查指标不能简单地单方面“转嫁”在这里面，也许你是那个办公室主任或行政部门经理，也许你会说这辆车的费用我也控制不了。那意味着我们要制定游戏规则。询问我们的销售额或我们的利润额是多少，以及我们的汽车送货费用是多少，我们应该送什么样的车。也就是说，管理问题要到位，管理问题要具体化，管理责任要明确区分。

司机或车班主要负责，我们行政部门经理在我们签名和派车的时候，我们要负责.也就是说，这辆汽车的费用包括所有方面。谁负责哪一部分，哪一部分的费用由谁负责！就是说，控制这辆汽车的费用，它不是单纯的、单方面的办公室主任或汽车团队负责的，而是要具体找到并控制某些方面的指标。这个汽车组的，甚至这个预算，我们办公室主任也可以和公司谈谈。我们要整理这辆车的游戏规则，派车的依据，派副部长的原则。

7. 公司的绩效考核制度不公平，我的任务总是完不成怎么办？

先运行后公平：在初执行考核体系时，由于绩效管理技能不高、考核标准制定相对不准、缺乏历史数据等情况，造成干不如不干，干多不如干少、干好干孬都一样等不公平的现象就会出现，解决对策：（1）加强绩效管理工作技能；（2）逐月积累历史数据，通过历史数据制定目标值及考核标准，同时注意部门间的平衡；通过对绩效不断的完善来降低不公平性。

2、相对公平即可：在绩效体系运行中，不可能有绝对公平存在，只能是相对公平。即使有专业的人才、统一的绩效考核制度，绩效运行中也不可能做到绝对公平，仍然会有不公平的现象存在，这是由绩效或管理工作的特点所决定的。

3、考核的目的：考核的目的是将组织的目标分解到每个人，每个人独立承担一定的任务指标，个人绩效结果一般是独立计算的，没有必要和别人比较，自己相对公平即可。




这应该是很多中小企业存在的普遍现象。首先谈公平，我认为不存在绝对公平，只有相对的，但要解决公平是有很多工作可以做的，比如在围绕一个目标或者平台上做出出发点，相互沟通达成一致意见，绩效管理最怕最后变成了仅仅绩效考核，也就是变成了绩效管理＝绩效考核，那这个公司推绩效肯定会失败。



绩效考核只是绩效管理的一部分，他不只是为了工资或奖金的依据，更多的是我们的绩效为啥低，他的原因在哪里，是制度、文化、目标、工具、宏观环境等不好，还是我们努力的不够，是知识或是能力的问题，还是态度、认识的问题，都有分析，针对性的采取措施提高。如果是这样的流程，你可以申诉到人力资源部，或到绩效管理委员会。从你说的情况来看，你们公司绩效考核是用于奖励的依据，且还有人为因素，我建议：你要想干下去，就忍一下，想开了，就再找找好的工作。

8. 工作指标没完成，怎么写检讨！

给我最佳答案

我上课说话，不是一次两次了，谢谢老师给我一次次改过的机会，可是，上课说话，已经在我上初中的时候就已经形成了，所以，改起来，也不是一天，两天就能够改掉的，但我可以肯定的是，现在上课的时候，我已经克制了自己不去说那些十分无聊的话，但是，虽然现在有时候还会说，不过我真的是已经用心去改掉他们了，所以，请老师再给我一些机会。慢慢地改掉它们，只有这样，在学习上，才能够更加用心的去学，学的自然也会扎实。
我上课说这几句话，对我自己有着极大的随时，我破坏了老师的正常讲课的秩序，搞坏了老师这一晚上的心情，无论是语文老师，还是班任柯老师，上一天的课，已经很累了，我却惹两位老师生了气，为了教导我，教导我下次不要再犯类似的错误，而且，我不仅影响了老师的正常休息，还影响了其他同学的正常听讲，现在，又是期末复习的阶段，大家都在抓紧时间听讲，但我却又耽误了大家的宝贵时间。
学校，是一个神圣的地方。做为一个智商没有任何问题的高中生，来到学校就是应该努力学习的，将来才能够出人投地，以后的生活才能够美好。只有努力学习，才能使父母欣慰。
首先，造成自修讲话最直接的原因是我们自我约束力差了，作业完成以后，就觉得没事可做；间接原因是我们希望做点课业之外的事情，不免相互交流，说话声音无所顾忌之时，慢慢的自习课就沸腾了。当然，这不能成为自习课不遵守纪律的理由。鲁迅先生说过……歌德也说……我们只有认真反思，寻找错误后面的深刻根源，认清问题的本质，才能给集体和自己一个交待，从而得以进步。
这次上自习讲话违背了教育管理体制，影响了老师的工作正常运转，此乃不忠，一罪也。又有辜负了伟大父母对我殷切希望，好浪费在校学习的时间，乃不孝，二罪也。 更让老师您为此事殚精竭虑，伤心失望，此乃不仁，三罪也……在写此检讨之时，我深感自己的无知，后悔之极。
最后，麻烦老师及同学费时来检阅本人所做之检讨，交了这份检讨，我正处在老师对我的考验之中，……我现在彻底理解老师教育我们的苦口婆心…… 自习课不遵守纪律，决不是一件可忽略的小事！只要我们都有很好的约束能力、自主学习能力，在自习课上就没有任何借口，任何理由可以为讲话开脱！我们只有认认真真思考人生有那么多事要做，那么多的担子要挑，就没有理由在正常的自习课堂上不遵守纪律了。

我错了，随着21世纪时期的到来，许多历史痕迹都将逐渐消逝，然而只有具思维的物体在流转的岁月中留有自生而来的思维。一直以来，检讨与自我检讨都是人们对自身素质提高的一个必要方法。外面的花花世界通常将人们本身发自内心深处的那些感觉朦上了一层层的面纱，人们只有不停的进行检讨及自我检讨才能将造成假象面纱掀开，真正的实质才得以体现，才不致于使人在假象中得出错误的结果。因此，在这里有必要去浅谈一下检讨与自我检讨。
检讨与自我检讨是一个循环的过程。一切有逻辑思维的物体都是通过检讨与自我检讨而得到进化或进步，动物界中的动物学习生存的本领就是一个检讨与自我检讨的过程。检讨与自我检讨都必须要先产生一个实体才能对这个实体的过往经历的结果进行分析，然后得出总结，再将总结出来的具体问题进行优化及改进，最后推算出正确寻找真实结果的方法。由于有这些次序中的概念，往往检讨与自我检讨都会在先行动，然后再得到解决方法或经验。
检讨与自我检讨在定义上可以解释为对过往经验的分析、总结过程，现实中人们只是犯错误的认为它只是表示对一个失败经验的分析及总结过程，但成功经验的分析总结过程人们却忽略了。往往人们会认为过往成功的经历就不用进行检讨与自我检讨，其实这是极错误及危险地步向灭亡的想法。因为唯物论一切事物都是客观存在的，成功的结果往往冲昏了人们对成功过程中实施方法的总结经验，没了这个总结经验，人们在下一次实践中就等于每次都是只靠盲目探索而取得成果，这往往是最危险的方法，最终会误导人们处事方法而步向灭亡的深渊。
由于检讨与自我检讨是一个循环不断的过程，每一个检讨与自我检讨本身也是一个实践的过程，其经历及结果也将产生下一个检讨与自我检讨，下一个检讨与自我检讨的结论往往是一个最新的行动指引。检讨与自我检讨因此具有周期性，一切具有思维的物质自产生至灭亡的过程中，检讨与自我检讨的周期越短，进化的阶跃就越大，往往它是一个傅立叶级数方程，越往前执行一个周期，下一次的波幅就会收窄，频率也因此而加密。
其次，检讨与自我检讨由于是一个过程，所以结论在逻辑领域中也存在真或假的定性，但这一个结论的定性不会对检讨与自我检讨的过程产生一个阴影，因为综上所述在得出每个结论之后，无论怎样都必须要进行经验的分析与总结，所以这个定性并不影响下一次检讨与自我检讨的出现。
检讨是由一切具有思维的物质去执行，自我检讨则只是由自我思维的物质本身去执行。检讨与自我检讨中，自我检讨是检讨的一个真子集，因此，忽略自我检讨本身，非自我检讨在检讨中往往有可能是一个空子集，当这种情况出现的时候，自我检讨的存在就是唯一为防止步向灭亡而提出最新行动指引的最后一道防线。这个关键性往往给自我思维物质带来进化的希望与生机。
当检讨不出现时，自我检讨的关键主导是具有自我检讨能力的思维物质本身，而且这个思维物质往往会在检讨不出现的时候，也将自我检讨的警惕性同迫切性如同只是看到成功一面而忽略存在失败漏洞那样大大降低，从而增加步向灭亡的危险性。

总结以上论述，无论何时何地只要具有自我思维的物质都必须要进行周期性的检讨与自我检讨，从而为下一次行动提供回避灭亡的行动指引。
脾气差是我不对。
俗话说“脾气差就是惯的”，我是从小生活在蜜糖里，长大以后依然生活在蜜糖里，好像一个长不大的孩子。小时候是妈妈惯我，那是因为我是妈妈身上的肉。
我错了，脾气差已经不对，乱发脾气就更不对了。
有人说“长的丑不是你的错，出来吓人就是你不对了”。脾气差还不能说我错的非常彻底，因为我可以对路边的大树发脾气，可以对树下的蚂蚁发脾气，可以对蚂蚁的大便发脾气，这样最多路上的人把我当作一个傻X。。
这次犯错误，在家休息的这两天里，自己想了很多东西，反省了很多的事情，自己也很懊悔，很气自己，去触犯学校的铁律，也深刻认识到自己所犯错误的严重性，对自己所犯的错误感到了羞愧。
学校一开学就三令五申，一再强调校规校纪，提醒学生不要违反校规，可我却没有把学校和老师的话放在心上，没有重视老师说的话，没有重视学校颁布的重要事项，当成了耳旁风，这些都是不应该的。也是对老师的不尊重。应该把老师说的话紧记在心，把学校颁布的校规校纪紧急在心。
事后，我冷静的想了很久，我这次犯的错误不仅给自己带来了麻烦，而且我这种行为给学校也造成了及其坏的影响,破坏了学校的管理制度.在同学们中间也造成了不良的影响。由于我一个人的犯错误，有可能造成别的同学的效仿，影响班级纪律性，年级纪律性，对学校的纪律也是一种破坏，而且给对自己抱有很大期望的老师，家长也是一种伤害，也是对别的同学的父母的一种不负责任。每一个学校都希望自己的学生做到品学兼优，全面发展，树立良好形象，也使我们的学校有一个良好形象。每一个同学也都希望学校给自己一个良好的学习环境来学习，生活。包括我自己也希望可以有一个良好的学习环境，但是一个良好的学习环境靠的是大家来共同维护来建立起来的，而我自己这次却犯了错误，去破坏了学校的良好环境，是很不应该的，若每一个同学都这样犯错，那么是不会有良好的学习环境形成，对违反校规的学生给予惩罚也是应该的，自己想了很多，也意识到自己犯了很严重错误，我知道，造成如此大的损失，我应该为自己的犯的错误付出代价，我也愿意要承担尽管是承担不起的责任，尤其是作在重点高校接受教育的人，在此错误中应负不可推卸的主要责任。我真诚地接受批评，并愿意接受学校给予的处理。
对不起,老师!我犯的是一个严重的原则性的问题。我知道，老师对于我的犯校规也非常的生气。我也知道，对于学生，不触犯校规，不违反纪律，做好自己的事是一项最基本的责任，也是最基本的义务。但是我却连最基本的都没有做到。如今,犯了大错,我深深懊悔不已。我会以这次违纪事件作为一面镜子时时检点自己，批评和教育自己，自觉接受监督。我要知羞而警醒，知羞而奋进，亡羊补牢、化羞耻为动力，努力学习。我也要通过这次事件，提高我的思想认识，强化责任措施。
在学校三令五申的铁律下，在严明校纪校规的大环境下，我犯下这么严重的错误，学校对我是应该严惩的，在家的日子里，我不知多少次在家大声说，校长，老师我错了，我错了。妈妈，爸爸我错了，我错了。犯了这样的错误，对于家长对于我的期望也是一种巨大的打击，家长辛辛苦苦挣钱，让我们可以生活的比别人优越一些，好一些，让我们可以全身心的投入到学习中去。但是，我犯的错误却违背了家长的心愿，也是对家长心血的一种否定，我对此很惭愧。
对于这一切我还将进一步深入总结，深刻反省，恳请老师相信我能够记取教训、改正错误，把今后的事情加倍努力干好。我已经意识到我的错误了，而且认识到了此次错误严重性。 我知道我那天确实是太冲动，太不冷静了。 我错了，脾气差已经不对，先动手打人就更不对了。我应该多为别人着想，多忍让，多包容她。我以诚恳的态度承认我的错误，我身上的确存在问题，我已经很深刻地认识到了

我上课说话，不是一次两次了，谢谢老师给我一次次改过的机会，可是，上课说话，已经在我上初中的时候就已经形成了，所以，改起来，也不是一天，两天就能够改掉的，但我可以肯定的是，现在上课的时候，我已经克制了自己不去说那些十分无聊的话，但是，虽然现在有时候还会说，不过我真的是已经用心去改掉他们了，所以，请老师再给我一些机会。慢慢地改掉它们，只有这样，在学习上，才能够更加用心的去学，学的自然也会扎实。
我上课说这几句话，对我自己有着极大的随时，我破坏了老师的正常讲课的秩序，搞坏了老师这一晚上的心情，无论是语文老师，还是班任柯老师，上一天的课，已经很累了，我却惹两位老师生了气，为了教导我，教导我下次不要再犯类似的错误，而且，我不仅影响了老师的正常休息，还影响了其他同学的正常听讲，现在，又是期末复习的阶段，大家都在抓紧时间听讲，但我却又耽误了大家的宝贵时间。
学校，是一个神圣的地方。做为一个智商没有任何问题的高中生，来到学校就是应该努力学习的，将来才能够出人投地，以后的生活才能够美好。只有努力学习，才能使父母欣慰。
首先，造成自修讲话最直接的原因是我们自我约束力差了，作业完成以后，就觉得没事可做；间接原因是我们希望做点课业之外的事情，不免相互交流，说话声音无所顾忌之时，慢慢的自习课就沸腾了。当然，这不能成为自习课不遵守纪律的理由。鲁迅先生说过……歌德也说……我们只有认真反思，寻找错误后面的深刻根源，认清问题的本质，才能给集体和自己一个交待，从而得以进步。
这次上自习讲话违背了教育管理体制，影响了老师的工作正常运转，此乃不忠，一罪也。又有辜负了伟大父母对我殷切希望，好浪费在校学习的时间，乃不孝，二罪也。 更让老师您为此事殚精竭虑，伤心失望，此乃不仁，三罪也……在写此检讨之时，我深感自己的无知，后悔之极。
最后，麻烦老师及同学费时来检阅本人所做之检讨，交了这份检讨，我正处在老师对我的考验之中，……我现在彻底理解老师教育我们的苦口婆心…… 自习课不遵守纪律，决不是一件可忽略的小事！只要我们都有很好的约束能力、自主学习能力，在自习课上就没有任何借口，任何理由可以为讲话开脱！我们只有认认真真思考人生有那么多事要做，那么多的担子要挑，就没有理由在正常的自习课堂上不遵守纪律了。