美的,格力,海尔哪个更强，他们有什么不同？

1. 美的,格力,海尔哪个更强，他们有什么不同？

这几个各有不同，不知道你问的是什么，我以前是做电器维修的，就我的认知中海尔的广告最多，生产的产品也多，都是套装的。电器中没什么特别的，美的电磁炉是最好用的，质量最好，返修率最低，格力的空调好，也不容易坏。海尔其实就是品牌效应，做的东西讲究特殊化个性化，一个螺丝都是专用的，你东西坏了叫别人来修都没法下手。质量也一般。

2. 美的、海尔、格力三家企业谁更好

这个问题我回答过很多次，基本上都被采纳。经过这么多年的观察，我对这三家电器企业排名是，美的最好，海尔其次，格力最次。
格力是靠炒作起家的，技术和管理很次。无法与美的相比较。当然是美的电器更好。
我通过亲身体验，格力电器质量差，服务更差。反正今后我是不会再买格力产品了。

我用过两件格力产品，一台落地电扇，外罩居然用一个一毫米的螺丝螺帽来固定，拆装很不方便，很容易丢失。所有别的产品都有定式的很方便的固定方式，而它不用，非要脑残地“别具一格”。
一台格力空调，室外机居然在机外还拖有一尾巴---普通软电线连着的传感器。我的安装在六楼不到半年就被老鼠咬断了，不能开机。
可气的是报修，维修员一接电话，就告知是老鼠咬断了传感器的线(维修人员居然能准确猜中是老鼠咬断线，可见故障率高得没法说)，要我自付200元维修费。第二天投诉到本地市格力分公司(全国数一数二的大城市)，答复说是我的自然环境不好造成的故障，确要收费。真不知“环境”在一楼、二楼的买了格力空调的那怎么办。
后来我还把事情的经过通过格力的官方网站向格力总公司报告了，希望能得到总公司的意见。可是总公司的售后服务方面也没有丝毫反馈。
然我用过美的的空调，五年后外机风扇坏了，一打电话，立马来给维修，免费调换，没有多话。

3. 美的,格力,海尔哪个更强，他们有什么不同？

你想问什么产品呀？综合实力来看的话海尔是最强的 
如果但看产品的话 白电目前还是海尔是家电老大 美的和格力紧随其后
如果但看空调的话 美的和格力在南方占据的份额较足 但是海尔占据北方市场 
售后还是海尔第一 毕竟是做售后起家的！
综合来看的话 海尔第一！

4. 格力电器和美的集团都是 世界500强吗

5. 海尔空调和美的、格力相比谁更好？

感觉海尔空调性能很好，而且质量好，价钱适中售后也好。格力和美的的性能和创新就比较一般了吧。

6. 联想美的格力海尔tcl那个工厂好啊!待遇福利好

tcl好

7. 格力，海尔，美的，格兰仕，志高的企业文化是什么？急需准确资料！拜托！

　　格力

　　企训：

　　忠诚 友善 勤奋 进取
　　企魂：

　　给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

　　企略：

　　运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
　　http://www.gree.com/chinese/aboutus.asp

　　海尔

　　海尔理念
　　有生于无——海尔的文化观
　　海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释
　　人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
　　人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合

　　先谋势，后谋利——海尔的战略观
　　发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂


　　企业如同斜坡上的球
　　OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S


　　市场无处不在，人人都有市场
　　市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

　　品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
　　优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战


　　企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
　　先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力


　　走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
　　先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去


　　管理的本质不在于“知”而在于“行”
　　——海尔的管理之道
　　永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言


　　真诚到永远——海尔的形象
　　集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型
　　http://www.haier.com/cn/haier/culture/faith.asp

　　格兰仕企业文化序言

　　· 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者
　　· 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇
　　· 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业
　　· 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事
　　· 一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章
　　· 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话
　　· 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心
　　· 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想
　　· 一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念
　　· 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒
　　· 一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标

　　企业理念
　　格兰仕的宗旨 努力，让顾客感动
　　格兰仕的人格 诚信，自强到永远
　　企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。
　　格兰仕的目标  从优秀到卓越
　　格兰仕的理念 人是第一资本
　　格兰仕的哲学 伟大，在于创造
　　格兰仕的战略 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业
　　格兰仕的方针 精益求精，永创第一
　　格兰仕的定位 全球名牌家电生产制造中心
　　格兰仕的精神 团结，拼搏，求实，创新
　　格兰仕的口号 为格兰仕卓越而战
　　格兰仕的精髓 变革，创新，速度。核心是奋斗。
　　格兰仕的危机 离我们不远
　　昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危机。
　　格兰仕的反对 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。
　　格兰仕的管理 用数字说话
　　模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。
　　格兰仕的学习 干中学
　　我要学。三人行，必有我师。以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进， 投入产出比最高。
　　格兰仕的方法论 群策群力
　　比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键 的是执行和有效改变。
　　格兰仕的模式 合适就是最好的
　　发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。
　　格兰仕的作风 我要干
　　光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。
　　格兰仕的吉祥物 大象
　　喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具有钢铁般意志的市场强者。
　　格兰仕的质量目标 6个西格玛
　　用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。
　　格兰仕的最大追求 最大限度地发挥潜能
　　格兰仕的最高境界 实现自我
　　自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。
　　格兰仕最大的期望 成为强者
　　无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、 专家、强者。
　　格兰仕的敌人 自己
　　格兰仕最有力的激励 价值体现和尊重
　　格兰仕的人 社会人，文明人
　　格兰仕的观点 智产比资产更重要
　　格兰仕的人文环境 开放式优秀团队环境
　　格兰仕的信念 充满信心，高度认同，奋勇前进
　　格兰仕的人际关系 开放式合作关系
　　格兰仕的成果 开放式分享
　　格兰仕的用人原则 赛马
　　格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。
　　格兰仕的责权利 责是核心
　　强化责任和义务，淡化权利。
　　格兰仕的本色 真、善、美
　　格兰仕的形象 平实、质朴
　　品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。
　　格兰仕的产品 时尚精品
　　格兰仕的精粹 动真感情去做事，去做人。
　　格兰仕的情结 以情为重
　　情商、智商，首选情商。
　　格兰仕的支柱 勤奋


　　企业世界观
　　道德观   诚信，博爱。
　　·遵纪守法，忠诚信用，自强自律。忠诚企业，热爱企业，热爱本职工作，遵守社会公德；精通业务，尽忠职守；维护公司利益和名誉。礼貌、修养、品德、素质、人格形成的品格和信念力量努力感动顾客和环境。
　　·做一个高尚的人：有礼貌，有修养，有素质，有品德，有思想，大公无私，严于律已，关心他人，遵纪守法，自强不息，敢于否定自我，富有价值，诚信坦率，勤俭节约，艰苦奋斗的人。
　　·创造一个高尚的企业，有社会责任感的企业，能为社会和人类不断创造价值的企业。
　　哲学观    扬长避短。
　　·要用辩证统一的、一分为二的观点来看待事物的发展。
　　·要用"扬弃"的态度发扬精华，抛弃糟粕，发扬并创造自己的比较优势，集成并整合全球优势资源，抛弃、调整并努力改造自己的弱势和劣势。
　　价值观    不断创造。
　　·精神的才是永恒的，价值是物质的，更是精神的。体现个人与企业的价值，在于不断努力创造。产品、企业、品牌、营销、服务、工作、管理、人才等一切企业实力要素均要不断追求价值，最大的存在价值。
　　发展观    永远在创业。
　　·企业和个人应该在不断创业，永远在背水一战，停滞和倒退意味着失败。
　　·小发展大困难，大发展小困难。我们只有前进，克服一切困难和障碍往前冲锋，问题、困难、障碍时刻存在，只有在发展过程中去改变、去克服。
　　·规模化，专业化，集约化，技术进步，以及大生产、大流通、大配套、大工业化、专业化分工协作产业联盟，我们只做大、做强、做精、做透生产制造环节，这是企业核心竞争力的核心要素之一。
　　财富观    大河有水小河满。
　　·财富在我们手中，在我们脚下。财富给每一个努力的人。只有努力，才有可能得到。无效的努力不是创造财富，而是在浪费原有的财富。
　　系统观    有机整合。
　　·一堆木板不能装水，只有有机组合起来才能装水，而且装水量取决于最短的一块木板。我们每个环节、每个部门、每个人都不要成为最短、最次的、最劣的"木板"。我们要相互帮助，赶先进，帮落后，淘汰短、次、劣的"木板",有机整合，追求企业最大的系统效应。
　　目标观    永争第一。
　　·我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节（部门、工序）都要精益求精，永创第一，永争第一。
　　集体观    群策群力。
　　·团结、创造、学习、灵敏、核能、团队、集体。群策群力，同舟共济，才有前途。
　　人才观    德才兼备。
　　·人是格兰仕的第一资本。忠诚、信用、修身、正气、忘我、坚毅、理想、聪慧、执着、勇于奉献、自强不息。
　　·格兰仕用人原则：能者上，平者让，庸者下。
　　有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。

　　品德→  高  磨炼  重用
　　淘汰  严控、改造

　　低
　　低 高  ←才能

　　危机观    危机的核心是人。
　　·我们的危机时刻存在，我们最大的敌人是自我。我们只有不断认识自我，改造自我，更新自我，才能不断克服危机。自我是广义的，是指企业、部门、环节和人，最核心的是人。管理失控，组织不力，指挥不当，累死千军的是人。我们要对决策、管理、组织、规范、制度和机制科学化、合理化来消除危机的根源。
　　品牌观    属于全人类的财富。
　　·只有世界的，才是民族的。
　　·品牌是全人类共同的财富，也是企业核心竞争力的核心要素之一，又是企业的脸。
　　市场观    市场是中心。
　　·市场是由广大消费者构成的，市场决定企业生命。
　　·没有市场的企业等于在制造垃圾，任何目标均以市场为中心。
　　·优秀的企业是满足市场，伟大的企业是创造市场。
　　·市场无国界。只有市场全球化，才能企业国际化。
　　·没有市场就没有企业生存和发展的空间，自然也不会有个人的发展空间。
　　顾客观    努力，让顾客感动！
　　·让顾客满足基础上，才有感动的可能。
　　·顾客是广义的顾客。有消费者，有商家,有合作伙伴,有同事，下环节（部门、工序）是上环节（部门、工序）的顾客。换位思维，要站在对方立场上以心换心、将心比心思考和工作。
　　质量观    没有最好，只有更好。
　　·99%的质量不到位，只有1%是有质量的。
　　·格兰仕的质量不仅仅是指产品质量,而是广义的质量观。企业、产品、品牌、营销、服务、工作、管理、技术、人才等一切企业实力要素均存在质量的高低。质量是无限的、无止尽的，是企业的生命线。没有质量的东西是垃圾，是浪费。如果在不合格材料和半成品上加工，等于在制造更大的垃圾和浪费。
　　效率观    有效速度。
　　·效率是有效的、有质量的速度，是企业核心竞争力的核心要素之一。
　　服务观    忘掉自我。
　　·服务是广义的。企业与社会、环节（部门、工序）之间均存在服务，是感动顾客一个主要因素之一。真诚、务实、积极、主动、专业、忘掉自我，才是达到全方位、多层次、高质量、高水平的服务。
　　成本观    无效、无质是成本天敌。
　　·最高的质量和效率就是最低的成本。
　　·没有效率和没有质量就是最大的浪费。生产、工艺、技术、管理、营销、服务等一切企业实力要素均要追求高质、有效、低成本。强调质量成本，有效成本。
　　经营观    假如我是顾客。
　　·我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。薄利多销、货真价实是企业核心竞争力的核心要素之一。

　　http://www.galanz.com.cn/aboutgalanz/culture.aspx

　　志高
　　志高空调的企业文化大致可以分为四大块：包括精神文化、物质文化、行为文化和制度文化。其中，精神文化是企业文化的核心，主要体现在“做世界最好的空调”、“全球家庭的选择”以及诚信、勤奋等方面。

8. 格力和美的历史的不同

1、产业调整中，三大家电巨头的不同并购路径
2015年家电行业遇冷，据工信部发布的信息显示，2015年1-12月家电行业主营业务收入1.4 万亿元，累计同比下降0.4%。而据中怡康测算数据显示，2015年全年空调市场零售额同比下滑5%，冰箱下滑2.2%，三大白电中仅洗衣机实现微增长，零售额增幅约1.8%。
中国白电三大格力、美的、海尔的营收均出现下滑。根据三家公司2015年年报：
海尔2015年总营收为897.48亿元，比上年同期下降29.04%；归属于上市公司股东的扣非净利润36.75亿元，同比下降15.01%。
格力2015年总营收为977.45亿元，比上年同期下降7.41%；归属于上市公司股东的扣非净利润123.14亿元，同比下降12.95%。
美的2015年总营收下降1384.41亿元，比上年同比下降2.28%，，归属于上市公司股东的扣非净利润反而上升15.14%，达1091.13亿。
而在空调市场收到了巨大冲击的情况下，格力所收到的影响最为显著，总营收下降接近30%，但净利率上升2.37%达12.55%，明显领先其他两家公司。
市场普遍认为家电行业将会面临新一轮的产业调整，但国内家电市场整合的空间已经不大，因此未来目标将主要集中在国际整合或者产业转型和升级上。进入2016年，海尔、美的、格力相继发布并购方案，其并购标的背后隐含的未来发展战略也各有不同。
1.1 海尔收购GE家电
交易方案
预案时间：2016年1月16日；
标的公司：通用电气家电业务（GEA）；
标的作价：54亿美元（折合人民币约354.44亿元）；
支付方式：全现金支付；
资金来源：上市公司自筹资金，及通过申请并购贷款等多种融资方式获取的资金。本次交易所使用的并购贷款金额不超过交易对价的 60%；
上市公司过去3年净利润：2013年417,401.74万元，2014年5,337,54.10万元，2015年4,300,76.05万元；
标的过去3年净利润：2015年-5,795百万美元，2014年15,345百万美元 2014年13,355百万美元；
业绩承诺：无；
交易进程：已实现并表。
1.2 美的连续收购东芝家电、库卡集团、意大利Clivet
美的集团上半年公布的跨境并购除了最受关注的收购德国库卡，还有收购日本东芝家电，和意大利中央空调企业Clivet。
美的集团收购德国库卡交易方案
草案发布时间：2016年5月26日；
标的公司：除MECCA外其他拟接受要约的股东所持有的库卡集团股份（最低意图持股比例为30%以上）；
交易方式：115欧元/股的价格进行全面要约收购；
标的作价：若库卡集团除 MECCA 以外的其他股东全部接受要约，收购总价约292 亿元人民币；
支付方式：全现金支付；
资金来源：银团借款和自有资金；
上市公司过去3年净利润： 2015年1,270,673万元，2014年1,050,222万元，2013年531,746 万元；
标的公司过去3年净利润：2016年1-3月21.1百万欧元，2015年86.8百万欧元，2014年68.1百万欧元；
业绩承诺：无；
交易进程：尚需通过美国CFIUS和DDTC的审查，前述政府审批最迟需在2017年3月31日之前完成。
1.3 格力收购珠海银隆
交易方案
标的：珠海银隆100%股权；
发行股份购买资产：以15.57元/股的价格发行83,493.90万股，合计作价130亿元；新发股份占发行后总股本的比例为12.19%；
标的历史净利润：2014年度扣费归母净利润-2.65亿元，2015年度扭亏为盈，全年扣非归母净利润4.33亿元，2016年1-6月扣非归母净利润3.22亿元；
业绩承诺：2016年-2018年经审计的实际净利润分别不低于7.2亿元、10亿元和14亿元；
募集配套资金：15.57元/股的价格，锁价发行不超过62,263.29万股，募集配套资金不超过96.94亿元；
募资用途：拟全部用于珠海银隆的建设投资项目；
认购方：格力集团、银通投资集团、珠海拓金、珠海融腾、中信证券、孙国华、招财鸿道、格力电器员工持股计划。
交易进程：股东大会募集配套融资相关等议案未能获得通过，目前正在着手修改方案。
2、不同并购选择带来的收益与其背后的驱动力
2.1 海尔和格力并购获得显著成效
海尔和美的的海外并购都给其带来了十分可观的并表业绩：
海尔收购GE家电的交易于2016年6月6日完成，至9月底GE家电贡献收入143.5亿元，贡献归母净利润3.17亿元。
美的收购东芝家电80.1%股权的交易于2016年6月30日完成交割，第三季度因合并东芝家电增加主营业务收入38.73亿元人民币，增加归母净利润1970.2万元人民币。
美的和海尔的并购都已获得显著的成效，但格力的并购却遇到了巨大的阻力和障碍。
2.2 格力电器并购受阻，公司股权架构成为最大的诱因
2016年10月30日格力电器发布公告，公布10月28日召开的临时股东大会决议结果。结果显示，格力电器收购珠海银隆的方案中关于募集配套融资的部分全部被否。双方最大的分歧在于股权摊薄问题。
小汪@并购汪在《格力百亿配融被否，董小姐VS中小股东？ | 小汪天天见》一文中总结过格力电器收购珠海银隆的三大诉求，除了转型和产业升级的需求外，剩余两大诉求均与格力电器的股权架构息息相关：
格力股权分散，面临“野蛮人”入侵压力，存在巩固控制权需求
格力电器控股股东持股比例仅18.22%，2015年曾面临险资入侵，中国人寿、前海人寿、安邦保险均曾大幅买进。主要竞争对手美的集团的控股股东关联企业持股比例一度逼近董明珠。
格力电器曾有MBO意向，管理层希望通过交易提高对公司的控制力
格力电器管理层和公司国有控股股东格力集团在公司发展上曾经产生不少分歧。以董明珠为首的格力电器管理层一直希望能够提高管理层对公司的控制力。
反观美的集团和青岛海尔，则并不存在这两方面的问题。截至2016年第三季度，上述公司前十大股东持股比例如下表所示：
格力电器2016年三季报中前十大股东持股情况：
青岛海尔2016年三季报中前十大股东持股情况：
美的集团2016年三季报中前十大股东持股情况：
格力电器、美的集团、青岛海尔的创立时间相近，发展过程也多有相似，最初也均为国资背景。但最终却形成了不同的股权架构，出现如今这样迥异的并购路径。这中间到底发生了什么呢？
3、复盘股权变动历史：从格力困境到美的、海尔的成功“MBO”
3.1 格力困境：公司股权架构隐含的内忧外患
格力集团创立于1985年，前身是珠海特区发展经济总公司，而目前为人所熟知的“格力”一般指的是格力电器，成立于1991年，前身为珠海海利空调厂。
格力电器很快发展为国内空调销量第一的龙头企业，并于1996年在深交所上市。但整个发展期间，一直伴随着公司管理层与公司国有控股股东之间的博弈。其中两件事将双方的矛盾逐渐透明化。
一是在格力电器成功树立品牌后，格力集团将格力品牌授权给旗下其他子公司，生产同质化产品，与格力电器争抢市场份额，引发了格力电器方面的不满。2001年时任总经理朱江洪曾提议格力电器收购格力集团旗下类似子公司，但遭拒绝。直到2004年，双方才达成交易。
二是格力集团曾经试图将格力电器出售给国际空调巨头、世界500强企业美国开利。当时曾有媒体报道称，格力电器管理层直至开利准备前往格力电器进行尽调，才得知格力电器将被出售。当时格力电器的董事长朱江洪接受采访时表示，“格力电器对于将企业转让给外资公司十分担忧”。
但2005-2006年适逢国企改制，按照证监会股权分置改革意见中的规定，格力集团在改制一年内不能转让格力电器的股份，一年后转让比例也被限定在5%-10%的范围以内，使得收购最终未能成功。但在控股股东的高压之下，格力电器未能如美的、海尔一样借国企改革完成MBO，留下了目前依然由国资控制公司的股权架构的基础。
同时，由于格力集团在股权分置一年后开始逐渐减持套现，最终目前作为控股股东仅持有上市公司18.22%的股权，给公司留下了股权分散的隐患。
3.2 美的、海尔：艰难MBO解决公司产权问题
美的集团：国内首家成功MBO上市公司
美的集团的前身是创始人何享健等人集资创办的塑料瓶盖生产厂，1980年开始生产风扇，此后相继注册“美的”商标和进入空调行业，并于1993年在深交所上市。
1997年美的进行事业部制改造，引入现代企业的管理制度，建立了完整的企业管理体系。但创始人何享健一直对公司产权问题可能对公司未来产生的影响表示担忧。于是在2000年推动美的管理层和工会组织共同组建了美托投资。
美托投资于2000年5月以2.95元/股的价格协议受让当地镇政府下属公司持有的美的法人股，2001年1月再次以3元/股的价格再次协议受让。两次收购共计获得美的22.19%的法人股，耗资约3.21亿元。最终美托投资成为公司第一大股东，美的管理层完成了对美的集团的MBO，美的成为国内第一家完成MBO的上市公司，也形成了美的目前的股权架构的“初始版本”。
青岛海尔：持续数年的股权激励和“MBO”之路
青岛海尔创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，张瑞敏作为厂长接手时，这家工厂已经亏损147万元，濒临破产。张瑞敏接手后严格进行品控，还留下了因冰箱质量不过关下令员工亲手“砸冰箱”的美谈。
此后海尔凭借出色的品控树立起良好的品牌形象，发展成为冰箱企业龙头，1997年总营收就突破百亿，同时开始向多元化发展，也开始了长达数年的“MBO”之路。
2000年-2004年，海尔一直致力于提高公司管理层对公司的控制力，而所谓“MBO”也引发了著名的关于国有资产流失的论战，后来被总结为“郎顾之争”。但海尔在论战中始终保持足够的低调和沉默，并表示公司的属性是“集体企业”而非“国有企业”。
但正是一系列的股权激励和“MBO”措施，将管理层对海尔的控制权提升到目前的情况。
4、从差点被世界500强收购，走到成为世界500强之一，中国企业依然任重道远
4.1 美的与海尔的发展史上，并购都有着极为重要的地位
1998年美的通过收购东芝万家乐进入空调压缩机领域，2004年-2005年相继收购现代电器和金科电器等家电企业。同时开始就通过收购美泰克国际投资，间接控制另一家电巨头荣事达50.5%的股权，将公司业务向冰箱等领域拓展，并于2008年完成对荣事达的整体收购，同年收购另一国内冰箱龙头企业华菱集团，并购洗衣机龙头企业小天鹅。
海尔集团则从一开始就提出“激活休克鱼”的理论，并作为企业文化的一部分，在国内相继并购红星电器和菜阳家电等数十家公司。同时很早就开始进入海外市场，从2002年开始就和日本三洋电器合作，此后分三次收购了三洋在日本、东南亚等地的家电业务，进行逐步整合消化。还在2012年收购新西兰家电巨头Fisher & Paykel。
4.2 格力电器发展史少有“并购身影”，资本结构差异导致处境截然不同
相比之下，格力电器的历史上少有“并购”这一关键词的出现，此前最为著名的一次“并购”是差点被格力集团卖给美国开利。此次130亿收购珠海银隆，已是格力史上最大的一次并购。
小汪@并购汪查阅三者2016年三季报发现，美的集团账面货币资金为185.84亿元，青岛海尔账面货币资金为198.67亿元，而格力电器的账面货币资金高达972.34亿元人民币。然而在并购的表现上，前二者在举债收购国际产业龙头，进行产业链的拓展和升级；格力则在发行股份收购国内新能源汽车领域企业，谋求转型的同时，也要兼顾公司控制权方面的“外忧内患”。
这样的情形，固然和企业家个人管理风格和发展中形成的企业文化息息相关，但其中企业资本结构的影响也绝对无法忽视。美的和海尔在艰难的“MBO”过程中虽然面临了诸多争议，但确实解决了企业产权问题给公司带来的隐患。而格力电器管理层和控股股东之间的博弈则难免使公司的发展受到掣肘，最终造成了如今格力电器与其他两者截然不同的处境。
然而即便在不断跟控股股东进行博弈，面临了诸多的“外忧内患”，格力电器的业绩和盈利能力都不可否认地十分出色。
格力电器从当初差点被世界500强收购，走到了今天，成为世界500强之一。而兜兜转转，当初差点收购了格力的美国开利，其旗下拉美业务则被格力电器的最有利竞争者美的集团收入囊中。